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                                  低潮中的快消B2B难在哪?

                                  发布于:2019/4/8

                                       2017年上半年19笔融资,超过30亿元的?#24335;穡?#35777;明了业界对于2016年下半年兴起的快消B2B的认可。
                                  彼时,京东新通路、阿里零售通入局,大润发e路通利用店仓合一的门店优势强势加入,此外还有雅堂小超、店商互联、芙蓉兴盛、易?#38376;?#31561;,加之中商惠民、掌合天下,构成了互联网对快消品传统通路的改造舰队。
                                  然而2017年下半年至今,雅堂小超宣布倒闭,创始人锒铛入狱;店商互联、棒小店、进货宝?#35748;?#32487;停止运营或大量裁员;中商惠民、掌合天下也屡陷负面消息风波;就连?#20999;?#32972;靠互联网巨头的大玩家也被指一年亏损几十个亿。
                                      行业整体似乎陷入了低潮,观察者多持悲观态度。业界普遍的声音是,2019年是快消B2B的行业大洗?#24179;?#27573;。那么,逻辑上可行的快消B2B到底为什么如此难做?为此,亿邦动力与多位快消行业人士和观察者进行?#20302;ǎ?#35797;图?#19994;?#19968;些行业发展的难点。
                                  一、产品毛利低
                                      回归产品是研究行业的最好方法。
                                      如果简单划分产品,可以分两类:一类是高频、低利润的走量产品;一类是低频但是高利润的产品。快消品显然属于前者,大部分商品都是超低利润。据掌合天下?#26696;?#24635;裁张龙飞介绍,5%的毛利算是比较高的,很多商品的毛利只有2%-3%。这是快消品的第一个特点。
                                      低毛利的产品特点决定渠道利润多来自产品的销量,多销才能支持薄利。因此,只有销量规模非常大才能玩的转互联网快消,而大多数创业者往往闯不过销量这一关。
                                      在这个过程中,资本将起到重要作用。但是,“B2B?#20999;?#35201;时间与基础建设的,而VC把2C的方法套到B端(操作)上显得太急功近利。”一位不愿具名的快消B2B企业创始人如此评价资本的作用。
                                      据悉,快消B2B玩家易?#38376;?#26085;前宣布获得华平投资1亿美元D+轮融资,与上一?#32622;?#22242;点?#39304;?#33150;讯联合领投的2亿美元仅相隔五个?#38534;?#32780;其2018年的GMV已达到130亿元,供应链金融放款达到80亿。
                                  同样是快消品B2B,易?#38376;?#20026;何这么?#24895;校空?#40857;飞认为,核心原因恰恰在产品毛利上。
                                      “白酒的毛利很高,易?#38376;?#36824;跟厂家去定制很多白酒,这样毛利就更高了。”张龙飞说,“所?#36816;?#22312;一个地方布三五个人,租个仓库,一端进酒,放到仓库,有几个开车跑店配送就行了。最后扩品类,顺带把快消品干了,烟酒店也需要食品、饮?#31995;?#23567;商品。”
                                      据了解,酒类产品?#23478;拙门?#20135;品的六成。“易?#38376;?#30340;融资,当?#25442;?#26377;很多原因,但是毛利问题是最根本的。”
                                      那么,快消品中就没有利润高的产品了吗?#31354;?#40857;飞根据过往的经验给出答案:“也有,但是不好卖。?#28909;?#24403;时掌合天下做了个云工厂,对接上游工厂,做了很多利润很高(20-30%)的产品,但是品牌不好,卖不出去。”
                                  二、品牌?#29616;?#24378;
                                      “?#28909;?#22825;猫、京东、网易严选等,消费者在上面买东西就是?#20113;?#21488;的信任,所以对商品品牌?#29616;?#27809;那么强。而去一个小老婆店买货的时候,尤其是买水饮?#32479;允常?#21435;找熟悉的品牌?#36127;?#26159;消?#20005;?#24815;。”做B2B前置仓的直通仓创始人任?#35748;?#20159;邦动力分析。
                                      最具代表性的是水饮品类。据了解,可口可乐的经销商大多只赚物流费,进货价同等的价格往下分销,商品毛利为零。由此可见快消品的第二个产品特点——品牌至关重要。消费者日常生活中?#21152;?#32463;验,因为食品水饮等涉及到人们吃喝,所以人们倍加需要一个可信的?#29616;?#26041;法,这便是品牌。
                                      多年研究快消品行业的观察者鲍?#23616;?#35748;为,快消B2B之所以难做,在于品牌商不支持,最根本的商品和营销资源都掌握在品牌商的手中。
                                      线下渠道中,消费者?#20113;放迫现?#24230;强还只是部分商品品类,?#28010;ⅰ?#25302;把等这些产品消费者就不那么认品牌。据张龙飞总结,这类产品具有一个特点——相对非标的百货。
                                      这类产品还有个特点是毛利相对更高。“但百货的渠道更多,成本很低,河北周边这全是做这个的。而且这不?#20999;?#21830;店的主要品类。”张龙飞说。
                                  三、经销商的作?#20040;?/span>
                                      快消品B2B要改造或赋能的目标是夫妻老婆店。据台湾市场经验来看,夫妻店是批发市场时代的产物,待批发市场没落了之后夫妻店才会大规模升级为便利店,现代渠道模式才能完?#39057;?#24314;立。
                                      大陆出现的情况是,现代渠道尚没有建立之时,互联网渠道?#32479;?#20026;全社会的经济增长点。这也注定大陆快消B2B  行业的互联网发展会遇到更大的阻力,无论是赋能还是改造。
                                  “(互联网化)第一个阻力便是传统经销渠道的不配合,最根本的是品牌商处于观望状态,经销商大多也在维护原?#26143;?#36947;层级。从商流、信息流和?#24335;?#27969;的角度经销商具有不?#21830;?#20195;性。”鲍?#23616;?#20998;析。
                                      从商?#26041;?#24230;讲,一个新的品?#24179;?#31435;需要大量的营销和渠道成本,糖酒会上每年出现的那么多新品牌往往难以出现在第二年招商会上。鲍?#23616;?#20171;绍,一个新品?#24179;?#31435;往往需要大量?#24335;穡?#20135;品从各层渠道到终?#20284;?#19979;去,让消费者见得到产品,做营销把产品卖出去,这样一个产品流动起来才算完成。而产品流通是经销商的核心,但远不是全部作用。
                                      经销商的服务功能至关重要,尤其是倒数第二层经销商——给小店送货的业务员往往承担着摆货、指导销售、维护客情、收集终端信息等众多职责。
                                      从信息流角度讲,品牌商与零售终端或者消费者是不见面的,而营销效果等的信息都需要双方?#20302;?#20102;解,这时候,消费者—终端门店—经销商—批发商—品牌商的信息回流路线就形成了。
                                      互联网的作用在于去人力化的?#20302;ǎ?#36825;是互联网能够让产业效率更高的理论基础。互联网必须有相当重且服务好的人去提高效率才可以。
                                      ?#24335;?#27969;更多的体现在批发商对于品牌商的作用,这一点互联网依然没有想到替代的方法。传统生产中,品牌商(生产商)需要?#24335;?#36141;买原料,所以产品往往没有?#20284;冢?#20294;终端是卖出去再结账,中间的一批商就起到?#24335;?#32531;冲的作用。这一作用,互联网不愿意替代,?#35009;徽业?#22909;的替代方法。
                                  四、小店产?#26041;?#26500;集中
                                      从小店产?#26041;?#26500;角度考虑,或许能更好地理解互联网对于快消品传统严格的渠道层级改造为什么那么难。
                                  鲍?#23616;?#21578;诉亿邦动力,一个50平的夫妻老婆店,若按照销售额占比计算,香烟占比50%左右,水饮占比30%-40%,而剩下的10%-20%才是食品、个护、百货等等一众商品。店?#22530;?#31215;越小香烟占比越大,越大则相反。
                                      从此出发,去除掉专卖的香烟之外,夫妻店可改造的商品空间只剩下一半。而水饮是最“麻烦”的消费品,这个品类超级快消(尤其夏天),因此品牌商极强、毛利极低(?#34892;?#25509;近或至于零),而饮用水的重量或体积需要极高的物流费,导致互联网电商模式交付成本高。这是快消品B2B改造小店的一个大难点:只有10%-20%商品可以上网。
                                      如此,便没有方法对小店进行赋能或改造了吗?
                                      张龙飞的答案是否定的。他认为风口上的社区拼团企业兴盛优选便是明证。“他们发现了一个这样的品类,非标、高毛利、与原有产品不冲突”。
                                      兴盛优选用S2B2C的方式赋能小店,给B端提供蔬菜等品类,让小店在原有业务的基础上增加菜类产品,同时增加客流。其月订单达到100万单以上,月GMV3.7亿,2019年全年目标是100亿。
                                  来源:亿邦动力网作者:秦川
                                  【返回】
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